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绩效管理工作考核故事，考核作为一种手段，方式可以不断创新，但是，标准不能花样百出，随意增减，随意变化。如果标准随时在变，恰恰证明没有标准。这样的考核，不可能取得满意的结果、公平的答案，也不可能达到考核的目标。下面大灰狼（管理者）与小白兔（员工）的故事很好的说明了这个道理。
在一个阳光明媚的早晨，小白兔心情大好，一个人在森林里散步，遇到大灰狼迎面走过来，大灰狼看到小白兔二话不说，上来“啪啪”给了小白兔两个大耳光，嘴里念念有词说：“我让你不戴帽子”。小白兔很委屈的走开了。
第二天，小白兔戴着帽子蹦蹦跳跳的走出家门，又遇到大灰狼，大灰狼看到小白兔还是二话不说，走上前去“啪啪”又给了小白兔两个大嘴巴，嘴里念念有词说：“我让你戴帽子。”兔兔郁闷了。思量了许久，最终决定去找森林之王老虎投诉。说明了情况后，老虎说“好了，我知道了，这件事我会处理的，你要相信组织哦”。
当天，老虎就找来了大灰狼。“你这样做不妥啊，让老子我很难办嘛。”说罢抹了抹桌上飘落的烟灰:“你看这样行不行哈?” “你可以说，兔兔过来，给我找块儿肉去!她找来肥的，你说你要瘦的。她找来瘦的，你说你要肥的。这样不就可以揍她了嘛。”可以揍她揍的有理有据有节”。
大灰狼频频点头，拍手称快，对老虎的崇敬再次冲向新的颠峰.不料以上指导工作，被正在窗外给老虎家除草的小白兔听到了。心里这个恨啊。次日，小白兔又出门了，怎么那么巧，迎面走来的还是大灰狼.大灰狼说:“兔兔，过来，给我找块儿肉去。”兔兔说:“那，你是要肥的，还是要瘦的呢?”大灰狼听罢，心里一沉，沉默了2秒钟，抬手更狠的给了兔兔两个大耳光。最里面念念有词说“靠，我让你不戴帽子。”

绩效管理工作考核故事，考核作为一种手段，方式可以不断创新，但是，标准不能花样百出，随意增减，随意变化。如果标准随时在变，恰恰证明没有标准。这样的考核，不可能取得满意的结果、公平的答案，也不可能达到考核…

2018年9月24日 3,004 浏览

企业绩效管理的意义之阿里管理，阿里巴巴的岗位主要分为两类及专业类P系列和管理类M系列。P是Professsional中文的意思是“专业人员”，M是Manager中文管理人员的缩写。<br/>
这些即构成了阿里的职位类别及职位等级，同时也形成了公司员工的职业发展双通道，不让员工在一条道走到黑。让有志于走专业路线的人，在专业的道路上努力前进，最终可以成为首席科学家收入水平可以与集团的副总级别相当。<br/>
<em><strong>先说说P系列，P系列主要分为以下14个级别，从新人到首席科学家等。</strong></em><br/>
P3及以下多位新人或者助理<br/>
P4=专员<br/>
P5=资深专员<br/>
P6=高级专员（也可能是高级资深）<br/>
P7=专家<br/>
P8=资深专家（架构师）<br/>
P9=高级专家（资深架构师）<br/>
P10=研究员<br/>
P11=高级研究员<br/>
P12=科学家<br/>
P13=首席科学家<br/>
再来说说管理道路，管理类的级别从M1一直到M9，P级和M级别可以实现对等，让员工的职业发展选择更灵活。<br/>
<em><strong>M级以及与P级的对应关系如下：</strong></em><br/>
M1=P6 主管<br/>
M2=P7 经理<br/>
M3=P8 资深经理<br/>
M4 =P9 总监<br/>
M5= P10 资深总监<br/>
M6 =P11 副总裁<br/>
M7=P12 资深副总裁<br/>
M8=P13 子公司CEO 或集团其他O<br/>
M9=P14 陆兆禧（前马云）<br/>
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司股权激励的机会。（低于P6的除非项目出色有股权或者期权奖励，否则1股都拿不到）
<em><strong>1、晋升体系：</strong></em><br/>
晋升很简单：<br/>
①晋升资格：上年度KPI达3.75（满分5分）（具体阿里的考核要点在本公众号：spm58787980 的历史信息里面有专门的文章介绍）<br/>
②主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你<br/>
③晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HR、该业务线大佬等】<br/>
④晋升委员会投票<br/>
P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，实际上专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。<br/>
<em><strong>2、薪水：</strong></em><br/>
①阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪<br/>
②年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月<br/>
③股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完

企业绩效管理的意义之阿里管理，阿里巴巴的岗位主要分为两类及专业类P系列和管理类M系列。P是Professsional中文的意思是“专业人员”，M是Manager中文管理人员的缩写。
这些即构成了阿里的职位类别及职位等级，同时也形成了公司员工的职业发展双通道，不让员工在一条道走到黑。让有志于走专业路线的人，在专业的道路上努力前进，最终可以成为首席科学家收入水平可以与集团的副总级别相当。
先说说P系列，P系列主要分为以下14个级别，从新人到首席科学家等。
P3及以下多位新人或者助理
P4=专员
P5=资深专员
P6=高级专员（也可能是高级资深）
P7=专家
P8=资深专家（架构师）
P9=高级专家（资深架构师）
P10=研究员
P11=高级研究员
P12=科学家
P13=首席科学家
再来说说管理道路，管理类的级别从M1一直到M9，P级和M级别可以实现对等，让员工的职业发展选择更灵活。
M级以及与P级的对应关系如下：
M1=P6 主管
M2=P7 经理
M3=P8 资深经理
M4 =P9 总监
M5= P10 资深总监
M6 =P11 副总裁
M7=P12 资深副总裁
M8=P13 子公司CEO 或集团其他O
M9=P14 陆兆禧（前马云）
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司股权激励的机会。（低于P6的除非项目出色有股权或者期权奖励，否则1股都拿不到） 1、晋升体系：
晋升很简单：
①晋升资格：上年度KPI达3.75（满分5分）（具体阿里的考核要点在本公众号：spm58787980 的历史信息里面有专门的文章介绍）
②主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你
③晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HR、该业务线大佬等】
④晋升委员会投票
P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，实际上专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
2、薪水：
①阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪
②年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月
③股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完

企业绩效管理的意义之阿里管理，阿里巴巴的岗位主要分为两类及专业类P系列和管理类M系列。P是Professsional中文的意思是“专业人员”，M是Manager中文管理人员的缩写。这些即构成了阿里的…

2018年9月23日 2,810 浏览

卓越绩效管理手册阿米巴实施

卓越绩效管理手册阿米巴实施，实施阿米巴导致大锅饭严重，只要这个阿米巴有业绩，巴内的每个人都有奖金。这种做法的根源是日本文化中的强调团队精神，奖金要么都有，要么都没有，这种策略在日本确实凑效，在中国我们…

2018年9月23日 2,393 浏览

公司绩效管理方案讨论阿米巴

公司绩效管理方案讨论阿米巴，近两年有不少机构在宣传和推广阿米巴，也有一些机构也许因为集团3522官网入口在绩效领域的影响力找我们一起合作阿米巴，都被我们拒绝了。原因是一方面是我们一直专注绩效管理近20年，不想…

2018年9月23日 2,433 浏览

绩效管理的概念华为与小米

绩效管理的概念华为与小米，华为的管理领先小米十年以上。前阵子坊间大量流程，小米的管理是不用KPI,如何如何管理。笔者作为一个专注于绩效管理研究，实践和辅导超过十五年的从业者，一直很是纳闷，最后终于想明…

2018年9月23日 2,986 浏览

绩效管理心得华为与小米

绩效管理心得华为与小米，“华为的智能机销量超过小米,成为国内第一.”其实华为成为第一应该是预料之中的事情。而且集团3522官网入口坚信华为必将甩开小米好几条街。主要依据在以下几个方面：机制华为远远优于小米。华为…

2018年9月23日 2,773 浏览

OKR的路上已经走在了前面。
GSK已经不再支付医生讲课费，要么医生自己打车过来免费分享，要么是公司医学部主讲；更没有名目繁多的招待费、会务费。
有人质疑这些措施的真实性，比如会不会把销售费打到员工工资或者员工自费招待客户。不相信这些措施能适合中国，不相信纯净的卖药能带来销售增长，不相信GSK会长期坚持。GSK的销量在过去几年确实疲软，但无论如何它在认真探索是价值亿万的真实商业案例。
GSK模式是如何设计的？效果如何？有什么收获和挑战？到底会坚持多久？就算欧美能成，在神奇的中国医药市场能成吗？
例如公司会根据销售人员拜访客户的数量和质量进行评分，还会收集客户对销售人员拜访体验和质量的反馈，还会测试销售人员的产品知识、销售技巧和业务计划能力。
GSK对销售人员有6大具体要求：
1.代表向客户沟通前是否掌握足够的产品知识？
2.代表是否有能力做有临床价值的讲述?
3.代表是否知道哪些推广活动能带来最大不同？
4.经理的学术知识是否能支持整个团队？
5.经理是否有能力辅导代表做有临床价值的讲述?
6.经理是否能选择哪些推广活动能带来最大不同？
从2016年起，GSK全球停止向医学专业人士支付讲课。GSK还会支付提供专家意见和参与临床试验的费用，但要求被支付者同意向公司外界公布费用详情。GSK仍然赞助一些知名的学术会议，但不再影响会议内容和自行选择参会人员，改由独立的专家委员会来决定会议内容和参会人员。为了避嫌，GSK也不再为专家讲课支付讲课费，而更多地由自己招聘的医生和医学部人员来介绍产品。
祝愿GSK能成功。" alt="员工绩效管理办法GSK销售人员六大要求，近几年来医药行业面临很多挑战：研发成本攀升，药价下行压力加大，尤其是药企研发了那么多拯救生命的产品，却在公众和政府心中口碑不佳。药企与医生之间的来往虽然有正面作用，但其经济来往也充满利益冲突；代表鼓励医生多开药而获得奖金模式也不符合医学**；虽然欧美国家早已要求药企主动公布对医生的费用支付情况，但是药企传统模式仍然充满争议和灰色地带。
在一系列不合法营销曝光后葛兰素史克（GSK）做出了大胆的决定，在2013年正式宣布彻底改变原来与客户接触方式，完全把患者利益放在首位。
GSK认为医生的处方决定应该完全基于临床治疗需要，药企与医生过于密切会妨碍医生做出最有利患者的决定。医药代表只需要向医生提供全面、客观和最新的产品信息即可。GSK不认为新模式改变了其商业目标，改变的只是实现目标的方法。
在“患者至上”的原则下，GSK管理层通过拿掉销售团队的指标来避免利益冲突，销售新的奖金模式是基于个人销售技巧，客户反馈和整个医药部门总体的利润。
GSK在全世界包括中国都放弃了给销售分配指标，只考核销售人员的产品知识、拜访行为和客户反馈；战略绩效管理专家集团3522官网入口根据自己专注绩效管理超过15年的经验指出：如果这些做的好，行动做得扎实，并且这些行动是经过检验可以直接实现目标，也就是当下最流行的OKR的思想。如果KRs都好了，那么销售指标想不好也难。所以GSK的变革是有理论基础的。辉瑞制药（Pfizer）在实施OKR的路上已经走在了前面。
GSK已经不再支付医生讲课费，要么医生自己打车过来免费分享，要么是公司医学部主讲；更没有名目繁多的招待费、会务费。
有人质疑这些措施的真实性，比如会不会把销售费打到员工工资或者员工自费招待客户。不相信这些措施能适合中国，不相信纯净的卖药能带来销售增长，不相信GSK会长期坚持。GSK的销量在过去几年确实疲软，但无论如何它在认真探索是价值亿万的真实商业案例。
GSK模式是如何设计的？效果如何？有什么收获和挑战？到底会坚持多久？就算欧美能成，在神奇的中国医药市场能成吗？
例如公司会根据销售人员拜访客户的数量和质量进行评分，还会收集客户对销售人员拜访体验和质量的反馈，还会测试销售人员的产品知识、销售技巧和业务计划能力。
GSK对销售人员有6大具体要求：
1.代表向客户沟通前是否掌握足够的产品知识？
2.代表是否有能力做有临床价值的讲述?
3.代表是否知道哪些推广活动能带来最大不同？
4.经理的学术知识是否能支持整个团队？
5.经理是否有能力辅导代表做有临床价值的讲述?
6.经理是否能选择哪些推广活动能带来最大不同？
从2016年起，GSK全球停止向医学专业人士支付讲课。GSK还会支付提供专家意见和参与临床试验的费用，但要求被支付者同意向公司外界公布费用详情。GSK仍然赞助一些知名的学术会议，但不再影响会议内容和自行选择参会人员，改由独立的专家委员会来决定会议内容和参会人员。为了避嫌，GSK也不再为专家讲课支付讲课费，而更多地由自己招聘的医生和医学部人员来介绍产品。
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员工绩效管理办法GSK销售人员六大要求，近几年来医药行业面临很多挑战：研发成本攀升，药价下行压力加大，尤其是药企研发了那么多拯救生命的产品，却在公众和政府心中口碑不佳。药企与医生之间的来往虽然有正面作用，但其经济来往也充满利益冲突；代表鼓励医生多开药而获得奖金模式也不符合医学；虽然欧美国家早已要求药企主动公布对医生的费用支付情况，但是药企传统模式仍然充满争议和灰色地带。
在一系列不合法营销曝光后葛兰素史克（GSK）做出了大胆的决定，在2013年正式宣布彻底改变原来与客户接触方式，完全把患者利益放在首位。
GSK认为医生的处方决定应该完全基于临床治疗需要，药企与医生过于密切会妨碍医生做出最有利患者的决定。医药代表只需要向医生提供全面、客观和最新的产品信息即可。GSK不认为新模式改变了其商业目标，改变的只是实现目标的方法。
在“患者至上”的原则下，GSK管理层通过拿掉销售团队的指标来避免利益冲突，销售新的奖金模式是基于个人销售技巧，客户反馈和整个医药部门总体的利润。
GSK在全世界包括中国都放弃了给销售分配指标，只考核销售人员的产品知识、拜访行为和客户反馈；战略绩效管理专家集团3522官网入口根据自己专注绩效管理超过15年的经验指出：如果这些做的好，行动做得扎实，并且这些行动是经过检验可以直接实现目标，也就是当下最流行的OKR的思想。如果KRs都好了，那么销售指标想不好也难。所以GSK的变革是有理论基础的。辉瑞制药（Pfizer）在实施 OKR的路上已经走在了前面。
GSK已经不再支付医生讲课费，要么医生自己打车过来免费分享，要么是公司医学部主讲；更没有名目繁多的招待费、会务费。
有人质疑这些措施的真实性，比如会不会把销售费打到员工工资或者员工自费招待客户。不相信这些措施能适合中国，不相信纯净的卖药能带来销售增长，不相信GSK会长期坚持。GSK的销量在过去几年确实疲软，但无论如何它在认真探索是价值亿万的真实商业案例。
GSK模式是如何设计的？效果如何？有什么收获和挑战？到底会坚持多久？就算欧美能成，在神奇的中国医药市场能成吗？
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GSK对销售人员有6大具体要求：**
1.代表向客户沟通前是否掌握足够的产品知识？
2.代表是否有能力做有临床价值的讲述?
3.代表是否知道哪些推广活动能带来最大不同？
4.经理的学术知识是否能支持整个团队？
5.经理是否有能力辅导代表做有临床价值的讲述?
6.经理是否能选择哪些推广活动能带来最大不同？
从2016年起，GSK全球停止向医学专业人士支付讲课。GSK还会支付提供专家意见和参与临床试验的费用，但要求被支付者同意向公司外界公布费用详情。GSK仍然赞助一些知名的学术会议，但不再影响会议内容和自行选择参会人员，改由独立的专家委员会来决定会议内容和参会人员。为了避嫌，GSK也不再为专家讲课支付讲课费，而更多地由自己招聘的医生和医学部人员来介绍产品。
祝愿GSK能成功。

员工绩效管理办法GSK销售人员六大要求，近几年来医药行业面临很多挑战：研发成本攀升，药价下行压力加大，尤其是药企研发了那么多拯救生命的产品，却在公众和政府心中口碑不佳。药企与医生之间的来往虽然有正面作…

2018年9月22日 2,622 浏览

绩效管理论文题目启迪自华为

绩效管理论文题目启迪自华为，前段时间有关华为开始清理34＋的员工的传言很多：“中国区开始集中清理34+的交付员工即工程维护人员。”“研发开始集中清退40+的老员工。”“前几个月华为轰轰烈烈的2000研…

2018年9月22日 2,544 浏览

绩效管理流程图启迪两个故事

绩效管理流程图启迪两个故事。故事1:三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当喝油老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上…

2018年9月22日 1,828 浏览

KPI指标项目按时完成率来进行考核作用其实是有的，但是效果有限。
正真解决问题的办法就必须在项目管理上下功夫了。集团3522官网入口与客户的管理人员一起反复研讨后提出对项目进行分类管理：一类项目必须100%按时完成；二类项目可以给予一定的宽松期；三类项目（探索性的）对项目按时完成不做严格要求。该项目管理制度实施后不但项目按时完成率提高超过67%以上，而且项目管理的水平也提高了一大截。
在现实工作中类似的例子举不胜举，要考核大客户的数量，必须对大客户的标准进行界定并针对性管理，客户管理水平大幅提升；要对产品质量进行考核，必须对产品设计及生产中出现的问题进行精细话管理，质量管理水平大幅提升… …" alt="绩效管理试题实际案例启发，从人性的角度考虑，每个人都不喜欢被考核和被束缚，因此绩效考核从诞生的第一天起就披着让人讨厌的外衣。其实绩效考核像极了《巴黎圣母院》中的敲钟人卡西莫多,长相奇丑无比，维克多·雨果这么形容卡西莫多，说他几何形的脸,四方形的鼻子,向外凸的嘴,上帝把一切丑陋都给了他。可是卡西莫多的内心却十分善良，他救下了被副院长弗罗洛陷害的吉普赛女孩爱斯美拉达,并帮助她躲过搜捕。
绩效考核和卡西莫多一样其内心也是及善良的。表面上看是考核，实际上就是管理：21实际的第一CEO杰克.韦尔奇说对经营者来说绩效管理是最有效的管理手段，绩效管理是建设一个伟大组织的全部秘密。某世界500强企业内部层流传着这样一个等式：企业管理＝绩效管理。
阿里巴巴创始人马云也曾用这样一张图来表示绩效管理在企业管理中的核心作用：可见阿里巴巴把绩效管理视作企业管理中最核心的“树干”位置，如果没有了绩效管理，水，土壤，空气，肥等等再好也不可能结出胜利的果实。
在企业经验的实际案例中优秀的绩效考核里面全都是管理，下面举几个专注绩效管理近20年的战略绩效管理专家集团3522官网入口在实际咨询中遇到的案例：某IT企业的项目按时完成一直是一个头疼的问题，在引进绩效考核的时候如果仅仅只设定KPI指标项目按时完成率来进行考核作用其实是有的，但是效果有限。
正真解决问题的办法就必须在项目管理上下功夫了。集团3522官网入口与客户的管理人员一起反复研讨后提出对项目进行分类管理：一类项目必须100%按时完成；二类项目可以给予一定的宽松期；三类项目（探索性的）对项目按时完成不做严格要求。该项目管理制度实施后不但项目按时完成率提高超过67%以上，而且项目管理的水平也提高了一大截。
在现实工作中类似的例子举不胜举，要考核大客户的数量，必须对大客户的标准进行界定并针对性管理，客户管理水平大幅提升；要对产品质量进行考核，必须对产品设计及生产中出现的问题进行精细话管理，质量管理水平大幅提升… …" src="
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